Private label, Roberto Natale (Farmacie Italiane): «Il nome vada oltre l’insegna»

Nel canale farmacia i prodotti a marchio del distributore hanno assunto e stanno assumendo spazio sempre più crescente nelle strategie commerciali e di posizionamento delle insegne, che siano di gruppo o indipendenti. In uno scenario con margini in continua riduzione e aumento della pressione competitiva, le private label vengono spesso impiegate come leva per recuperare redditività, oltre a presidiare la proposta, ma non sempre con una progettualità strutturata. La scelta, diffusa, di usare il nome della farmacia o della catena come brand di prodotto pone interrogativi sul valore che le linee possono generare nel medio-lungo periodo, sia in termini di percezione da parte del cliente sia in termini di sviluppo di veri asset immateriali.

In un’intervista a FarmaciaVirtuale.it, Roberto Natale, responsabile marketing di Gruppo Farmacie Italiane, ha proposto un’impostazione differente, ispirata a modelli già consolidati in altri comparti retail. L’idea di una “fabbrica di marchi” interna alle reti, capace di sviluppare brand dedicati a specifiche aree – dall’integrazione alimentare, alla dermocosmesi, fino al pet care – può aprire prospettive alternative rispetto alla tradizionale estensione dell’insegna.

Nel canale farmacia il tema dei prodotti a marchio è sempre dibattuto. Come si è evoluto il settore dal suo osservatorio privilegiato?

Siamo in una fase in cui la marginalità tradizionale è sotto pressione. Il prodotto a marchio diventa così uno strumento utile a recuperare margini, controllare la proposta, e differenziarsi rispetto alla concorrenza. Fin qui è un percorso logico e comprensibile, che infatti in molti stanno seguendo.

Lei però sostiene che ci sia un errore di impostazione molto diffuso. Quale?

L’errore, a mio avviso, è usare il nome della catena o della farmacia come brand del private label. È la scelta prevalente sul mercato, ma rischia di essere autolimitante. Dal punto di vista del marketing, significa rinunciare in partenza a una parte importante del potenziale di valore del prodotto.

Perché l’uso del nome dell’insegna come brand di prodotto la convince poco?

Perché condiziona in modo determinante la percezione del cliente. Un marchio che porta il nome dell’insegna viene quasi inevitabilmente letto come “alternativa economica” rispetto ai brand industriali: un “me too”, più conveniente, ma meno desiderabile. Ciò rende molto più complesso posizionarlo come prodotto premium o specialistico, anche quando formulazione, packaging, e pricing potrebbero sostenerlo. Il nome dell’insegna, in tal caso, è un limite per il valore percepito.

Quali altri limiti vede nella scelta?

Ce ne sono diversi. Prima di tutto, un prodotto che porta il nome dell’insegna ha una vita quasi esclusivamente interna alla rete: difficilmente può essere distribuito su altri canali o in realtà non collegate. Non diventa mai un asset autonomo, ma rimane un’estensione del brand di insegna. Ciò significa che il suo valore dipende totalmente dall’andamento della catena o della farmacia che lo propone, e non è facilmente valorizzabile o “separabile” nel tempo. In pratica, non si sta costruendo un brand, ma un semplice sottomarchio.

Che tipo di impatto ha tutto ciò sulla strategia di marketing?

Molto rilevante. Un brand di prodotto legato in modo diretto all’insegna fatica ad avere uno storytelling proprio. Il tone of voice è inevitabilmente influenzato dalla comunicazione corporate, è difficile, ad esempio, scegliere un posizionamento fortemente premium o, al contrario, esplicitamente “value for money”, se ciò non è perfettamente coerente con l’identità dell’insegna. Anche sul fronte digital e influencer marketing si creano vincoli: oggi gran parte della brand awareness nasce fuori dal punto vendita, sui social, sulle community, attraverso testimonial. Un marchio troppo “corporate” è meno flessibile nel dialogare in maniera autonoma con questi mondi.

Quale può essere un approccio alternativo che propone per una realtà strutturata?

Credo che un’azienda organizzata debba smettere di considerare il private label come strumento di marginalità e iniziare a trattarlo come strategia di brand building. In pratica, sarebbe suggeribile la creazione di un hub interno dedicato allo sviluppo di brand nativi, ognuno con un posizionamento chiaro e distintivo: dall’integrazione alimentare, alla dermocosmesi, fino al pet care. Le aree di sviluppo sono moltissime, l’importante è che i brand non siano sovrapposti al nome dell’insegna, ma che ne sfruttino la forza come canale di distribuzione e piattaforma di lancio.

Sta parlando di una sorta di “brand factory” interna alle catene di farmacia. Può spiegare meglio?

Esattamente: una business unit che funzioni come una “brand factory”, con la missione di creare e far crescere marchi verticali, ognuno con la sua identità. È un modello che vediamo applicato con successo in altri settori. Penso a Decathlon, che non comunica “prodotti Decathlon” ma brand come Quechua, Domyos, Kipsta, ognuno con un suo universo. Oppure a Inditex, che presidia segmenti diversi con Zara, Pull&Bear, Stradivarius, senza che il consumatore debba conoscere la holding per percepire il valore dei singoli marchi. Il mercato offre molti esempi di questo tipo.

Che vantaggi concreti porterebbe il modello alle catene o alle farmacie indipendenti?

La possibilità di costruire veri asset di marca, che possono crescere nel tempo, sviluppare equity propria e, potenzialmente, vivere anche su canali diversi. La maggiore libertà di posizionamento, di linguaggio, e di narrazione: si può pensare un brand specialistico in un’area terapeutica, uno focalizzato sul benessere quotidiano, uno sul naturale, uno sul pet, senza essere vincolati all’immagine unica dell’insegna. Last but not least, la capacità di intercettare pubblici diversi, anche al di fuori del bacino tradizionale della farmacia, lavorando con strumenti di marketing più sofisticati e mirati.

Che messaggio vuole lasciare ai titolari e ai manager di farmacia che stanno investendo nei prodotti a marchio?

Il messaggio è di guardare al private label non tanto come un listino “più redditizio”, quanto a un progetto di costruzione di valore nel medio-lungo periodo. La farmacia ha tutte le credenziali per esprimere brand forti, credibili, autorevoli. Per farlo, però, occorre separare in modo intelligente il ruolo dell’insegna – che resta fondamentale come garanzia e canale – da quello dei marchi di prodotto, che devono poter sviluppare una loro personalità e una loro storia. È un cambio di paradigma, ma può essere un grande vantaggio competitivo per chi lo coglierà per tempo.